Las dos guerras de Donald Rumsfeld

por Rafael L. Bardají, 15 de abril de 2002

 

Puede parecer irónico que quien ha puesto fin a la estrategia de las fuerzas armadas norteamericanas de luchar y ganar dos conflictos regionales simultáneamente, haya estado librando dos guerras al mismo tiempo: Una externa, la más evidente, y con notable éxito, la lucha contra las fuerzas de Al Qaida y el régimen talibán que les dio su incondicional apoyo
 
La segunda, anterior a la de Afganistán, pues arranca desde la misma toma de posesión como Secretario de Defensa a comienzos del 2001, la ha luchado y la sigue luchando Donald Rumsfeld en el frente interno y tiene que ver con la necesidad de transformar profundamente las doctrinas, la organización y estructuras, así como las adquisiciones de los sistemas de armas a disposición de los ejércitos. Para Rumsfeld, la tecnología militar en su evolución ha llevado a un punto crítico en el que para explotar plenamente sus potencialidades se hacen necesarias unas nuevas fuerzas armadas. Su objetivo estratégico, por tanto, es llevar a los ejércitos americanos, a través de una transformación, a esas fuerzas del futuro que él imagina.
 
Los planteamientos de Rumsfeld no son novedosos. De hecho, George W. Bush, cuando todavía era candidato, ya anunció en un célebre discurso en la Citadle,[1] su deseo de acelerar los cambios en el Pentágono y en sus tropas una vez llegara a la Casa Blanca. Y aunque como presidente haya moderado su retórica, la verdad es que se ha reiterado sucesivamente en sus propósitos.[2]
 
Ahora bien, como el propio Rumsfeld ha podido comprobar, no todos en las fuerzas armadas, particularmente en las altas esferas, están tan convencidos de la conveniencia de sus planteamientos. De hecho, la resistencia mostrada por buena parte de la cúpula militar durante la elaboración de lo que debiera haber sido la expresión estratégica de la filosofía de la nueva Administración, la Quadrennial Defense Review, llevó a un complicado entramado de ejecución de la misma y a una versión final relativamente descafeinada y claramente insatisfactoria para todos: Para quienes aspiraban a planteamientos más radicales en el tono de lo avanzado por Bush en su discurso de la Citadel en septiembre de 1999; y para quienes preferían el mantenimiento inamovible del status quo.
 
En realidad lo que muchos calificaron de una derrota de Rumsfeld a favor del conservadurismo militar,[3] se ha demostrado más bien una retirada táctica. Tras el hiato de la guerra antiterrorista, pero apoyándose en las lecciones aprendidas hasta la fecha de la misma, pues desde el 7 de octubre, día en que se iniciaron las operaciones americanas, Afganistán ha ido poniendo de relieve las nuevas formas y características de los conflictos asimétricos de nuevo cuño, así como la adecuación de parte del estamento militar americano para tener éxito en las mismas, Rumsfeld y su equipo ha vuelto a la carga con sus ideales de transformación en un terreno mucho más eficaz que el de los conceptos, en el presupuesto. Así, cuando se analiza la propuesta de gasto para el 2003 y los avances para años consecutivos, se puede encontrar en claro entronque con los planteamientos de cambio más radical y profundo.

 
El éxito de las fuerzas armadas americanas en Afganistán parece haber significado también la victoria de la visión de Bush y Rumsfeld sobre lo que es la guerra del futuro y lo que deben ser los ejércitos del mañana. Rumsfeld ha ganado en Afganistán, contra todos los agoreros pronósticos iniciales que asimilaban a América con el imperio británico y con la Rusia soviética, y puede muy bien que ya esté ganando su segunda guerra contra la tradición y el inmovilismo militar, también contra todo pronóstico.
 
Capítulo 1: ¿Por qué la transformación?
 
Como dijo Geoge W.Bush en la Citadel, por dos razones imperativas: porque el entorno estratégico estaba cambiando aceleradamente, volviendo más vulnerable el suelo y los ciudadanos de los Estados Unidos de América, lo que exigía nuevos planteamientos como mayor atención a la defensa del territorio y a las defensas estratégicas antimisiles; y, en segundo lugar, porque la llamada “revolución de los asuntos militares”, básicamente el aumento exponencial de la obtención y tratamiento de la información, el aumento en la precisión de los sistemas de armas, y la creciente capacidad para golpear eficazmente a distancia, abría una nueva era de oportunidades para que los Estados Unidos conservaran su preeminencia militar.
 
En suma, una ventana de oportunidad se estaba abriendo para las fuerzas norteamericanas que correctamente aprovechada, cerraría la otra ventana, la de vulnerabilidad, que también se estaba abriendo para América. “Nuestros ejércitos están todavía organizados para las amenazas de la Guerra Fría y no para hacer frente a los retos del nuevo siglo –para operaciones de la era industrial y no para las batallas de la edad de la información- No hay relación alguna entre nuestras prioridades presupuestarias y nuestra visión estratégica. Los últimos siete años se han malgastado en inercia y palabrería. Ahora debemos dar forma al futuro con nuevos conceptos, nuevas estrategias y una nueva resolución”.[4]
 
O dicho de otra forma, los retos y las oportunidades que se abrían a los militares americanos eran y son tan distintos de las décadas precedentes, incluido los años 90, que “meramente mejorar las capacidades actuales no basta para hacer frente a los retos del mañana”.[5]
 
Capítulo 2: La estrategia de la transformación
 
La transformación debe entender como un proceso de cambio y, sobre todo, innovación a gran escala. Como un fenómeno que va más allá, necesariamente, de la introducción de nuevas tecnologías y que, como el mismo Rumsfeld no se ha cansado de repetir, tiene que ver sobre todo “con nuevas formas de pensar... y nuevas formas de hacer la guerra”.[6]
 
La transformación es, pues, no un fin sino una estrategia de cambio compuesta de diversos elementos: En primer lugar, la definición y asimilación de una nueva visión de la guerra. Teóricamente, y de acuerdo con lo planteado ante el Congreso, esa concepción debería quedar plasmada en la Quadrennial Defense Review, un documento esencialmente conceptual.[7] De hecho, el nuevo marco estratégico que plantea la QDR estima que las amenazas directas contra suelo americano tenderán a aumentar; que los grupos subestatales representan una amenaza asimétrica real; que la alta tecnología es una ventaja pero también un factor de vulnerabilidad; que será difícil para las tropas americana seguir contando un acceso benigno a los teatros de operaciones; y que la movilidad estratégica, la proyección de poder y la flexibilidad de empleo serán características definitoria de los nuevos conflictos. De ahí que la QDR argumente a favor de un redoblado esfuerzo en la defensa del territorio americano (desde acciones terroristas con armas de destrucción masiva a defensas estratégicas antimisiles balísticos), la protección de la infraestructuras críticas, incluidos los sistemas de comunicación y satélites, y a favor de fuerzas conjuntas permanentes, capaces de intervenir rápidamente en cualquier parte del mundo.[8]
 
El segundo gran elemento de la transformación reside en la promoción del personal adecuado para los puestos claves de cambio. Rumsfeld sabe perfectamente que las burocracias del Pentágono y las resistencias corporativas de los ejércitos pueden acabar con cualquier idea por buena que sea si no cuadra con sus intereses inmediatos. De ahí que haya abogado desde el principio por cambiar la mentalidad institucional, para abrirla al cambio, y que para eso necesitara una política de nombramientos de oficiales favorables a sus tesis transformacionistas. Paradójicamente, el nombramiento del nuevo jefe de la junta de jefes de estado mayor, el general Myers, de las fuerzas espaciales, es verdad que representaba un apoyo a los cuerpos que se vislumbraban más innovadores, pero este apoyo se hacía a expensas del Gral. Shelton, un oficial de las unidades de operaciones especiales, unidades que en Afganistán han demostrado su valía y papel para los conflictos futuros. En todo caso, una política de nombramientos escandalosamente retrasada por los procedimientos parlamentarios, frustró en buena medida el empeño en este terreno del Secretario de Defensa, quien se vio obligado a convivir en momentos claves con altos cargos que no eran suyos.
 
El tercer elemento de la transformación –y quizá clave- es el cambio en la política y gestión de las adquisiciones. Bush ya había hablado de la necesidad de una estrategia de “desinversión” en aquellos sistemas anclados en el pasado para obtener fondos para los programas del futuro. Además, como el propio Rumsfeld establecería, era necesaria una nueva forma de entender las adquisiciones, en su definición y en su gestión. Como se atrevió a decir en un gran discurso en el Pentágono, desgraciadamente un día antes de los atentados del 11 de septiembre, “El tema de hoy es un adversario que representa una seria amenaza para la seguridad de los EE.UU. (...) El adversario está cerca de nuestro hogar. Es la burocracia del Pentágono. No la gente, sino los procesos. No los civiles, sino el sistema. No los hombres y mujeres en uniforme, sino la uniformidad de pensamiento y acción (...) Así como debemos transformar las capacidades militares de América, debemos transformar la forma en la que trabaja este Departamento y en lo que se trabaja”.[9]
 
Por último, la transformación exige una modificación de las inversiones, del presupuesto, de tal forma que se potencien aquellos programas y sistemas destinados a otorgar nuevas capacidades en línea con la revolución de los asuntos militares. Así, Rumsfeld podía decir, en su defensa parlamentaria del presupuesto para el año 2002 –el primero de Bush- que “este presupuesto no sólo comienza a reparar el daño inflingido por un largo periodo de insuficiencia de fondos y excesiva utilización de nuestros militares, sino que también pone los cimientos para los esfuerzos de transformación nuestra Fuerzas Armadas para el Siglo XXI (...) No podemos esperar al año fiscal 2003 para empezar”.[10] Este énfasis se pondrá más claramente de manifiesto, como luego veremos, en el proyecto de presupuesto para el año 2003.
 
Capítulo 3: La QDR o la burocracia contraataca
 
Rumsfeld abrió el proceso de elaboración de la Quadrennial Defense Review 2001 en febrero de ese año, con un exquisito cuidado en evitar filtraciones acerca de los trabajos emprendidos y los responsables de los mismos. De hecho, es probable que la táctica secretista del Secretario de Defensa tuviera como propósito proteger la capacidad de innovación de los diversos grupos de trabajo. Sea como fuera, el hecho es que hasta comienzos del verano de ese año no comenzarían a surgir los rumores sobre el grado de transformación impulsado por la QDR. A finales de mayo, The Economist daba cuenta de los problemas y resistencias con las que se estaba topando Rumsfeld[11] y ya a mediados de julio el International Herald Tribune se hacía eco del malestar de los principales mandos militares: “Los servicios militares están profundamente preocupados de que, para encontrar dinero para las nuevas iniciativas, el secretario Rumsfeld pueda recortar las tropas existentes, sus barcos y sus aviones” y citaba textualmente al entonces jefe de la Junta de jefes de estado mayor, el Gral. Shelton, quien decía “creo que hay una gran dosis de ansiedad asociada a la forma de conducir el proceso”.[12]
 
En realidad Shelton se estaba refiriendo a los dos procesos que se estaban desarrollando informalmente en paralelo: por un lado, la QDR propiamente dicha, prácticamente desarrollada por grupos de trabajos oficiales y con gran presencia de oficiales de los cuarteles generales; por otro, una serie de grupos de trabajo informales, presididos por personas de confianza del propio Rumsfeld y cuyos planteamientos se alineaban más con las tesis del presidente Bush y del Secretario de Defensa. Los mandos militares, en realidad, se quejaban de la falta de información sobre las conclusiones alcanzados por dichos grupos así como por su ausencia en los mismos. Ideas como reducir la flota de portaaviones, supuestamente estudiada por el grupo sobre el futuro de las fuerzas convencionales, fue rechazada airadamente por el jefe del mando del Pacífico.
 
Donald Rumsfeld reconocía a finales de julio las dificultades encontradas con los mandos militares, [13] y se vería forzado a redactar unas directrices aclaratorias de lo que se perseguía con el proceso de la QDR y en las que volvía a poner el acento en la necesidad de abordar el cambio con naturalidad e ilusión.
 
Sea como fuere, más por debilidad que por convencimiento seguramente, el hecho es que la QDR, hecha pública el 30 de septiembre, a pesar de seguir llamando por la transformación, incluye muy pocas medidas prácticas que puedan considerarse revolucionarias y sí muchas de continuidad.[14]
 
Así y todo, la QDR esconde trazos de cambio sustancial y deja las puertas abiertas a una política de transformación en línea con los planteamientos iniciales. Y lo más importante, desde el punto de vista de Rumsfeld, la QDR es más un punto de partida que el cierre de un ejercicio, como ha quedado después patente.
 
Capítulo 4: la guerra en Afganistán o las semillas del cambio
 
La QDR vio la luz una semana antes del inicio de las operaciones militares de la Operación Libertad Duradera y en un contexto político y psicológico poco propicio para su valoración. De hecho se ha escrito y hablado mucho más de la QDR antes de su presentación que después de la misma.
 
Sin embargo todos coinciden en ver en la conducción de las acciones bélicas en Afganistán el gusto por lo nuevo y la experimentación, por las altas tecnologías y por el uso novedoso y flexible de las tropas de Bush y Rumsfeld. Unas cuentas semanas de combates han hecho más por la transformación que todos los meses de trabajo del Pentágono en la QDR.
 
La guerra en Afganistán, tal como recoge Rumsfeld en un artículo publicado recientemente por Foreign Affairs en el que elabora sobre algunos de sus discursos previos, ha demostrado que la clave del éxito estriba en reconocer que “prepararse para el futuro exige nuevas ideas y el desarrollo de capacidades y fuerzas que puedan adaptarse rápidamente a los nuevos retos y a circunstancias inesperadas”.[15] Y adaptación requiere tanto incorporar cosas nuevas como deshacerse de lo viejo.
 
De hecho, Rumsfeld ha encontrado en Afganistán la mejor victoria para sus tesis: Para empezar, se ha puesto de relieve la incapacidad del ejército americano para proyectarse con rapidez, mientras que los marines, organizados de distinta manera, daban el salto de su doctrina de asalto costero a maniobras de penetración centenares de kilómetros tierra adentro; en segundo lugar, el volumen de tropas en el suelo ha sido sorprendentemente bajo, abriendo la puerta a operaciones decisivas donde la masa ya no es el factor determinante; en tercer lugar, innovaciones tácticas y de procedimientos han incrementado la efectividad de las fuerzas, desde los comandos en apoyo de los bombarderos, a las modificaciones de los tiempos de vuelo de los B-52 armados con JDAM; en cuarto lugar, se ha puesto de relieve la importancia de la información táctica y de teatro en tiempo real durante todo el día, gracias a la labor de vehículos no tripulados. Es más, también se ha comprobado la eficacia de estos sistemas para el ataque de precisión; por último –y sin ánimo de ser exhaustivos- la conducción de las operaciones desde Tampa, Florida, sólo ha sido posible por el grado de sofisticación de las comunicaciones y los sistemas de mando y control, mucho de los cuales dependen exclusivamente de sistemas espaciales.[16]
 
La guerra de Afganistán no sólo ha expuesto lo novedoso en lo militar, sino que por otro lado ha dejado bien claro que las patologías de las fuerzas armadas americanas y del Pentágono tienen que ser remediadas cuanto antes. Parece sorprendente, cuando menos, que la Oficina de Evaluación, Tecnológica, por citar un caso, afirme en un informe en enero de 2002, que el Predator no cuenta con las garantías suficientes para entrar en servicio, cuando se estaba empleando no excelente resultado contra los talibán.
 
Capítulo 5: presupuesto 2003, la batalla final
 
Con el ímpetu de la victoria en Afganistán, Rumsfeld se ha sentido más legitimado para ahondar en la transformación militar a través de la asignación presupuestaria para el 2003. De acuerdo con lo que dice el prestigioso IISS de Londres, “los detalles del presupuesto para el 2003 sugieren un compromiso con la transformación, en la medida en que un número determinado de programas que han demostrado su valor en Afganistán, reciben un fuerte empuje en el presupuesto”.[17]
 
Por un lado se aceleran los proyectos de todos los vehículos no tripulados, existentes y por desarrollar; por otro, se reconvierten submarinos estratégicos en plataformas de misiles de crucero; además, se añaden fondos para nuevos sistemas de comunicación y datos vía satélite; se permite la exploración de sistemas individuales para las unidades de operaciones especiales, así como en nuevas municiones; se incrementan las partidas de I+D, etc.
 
Aún siendo estos cambios significativos, pero menores en los valores absolutos de un presupuesto que roza los 380.000 millones de dólares, hay dos hechos que prueban la creciente apuesta de la Administración americana por transformar de verdad, aunque quizá no tan rápido como algunos quisieran, sus fuerzas armadas: por un lado está la decisión, en contra de la voluntad del US Army y de la valoración del Congreso, de cancelar el programa de artillería autopropulsada Crusader, un sistema diseñado en el pasado y para el pasado, que añade poco a la capacidad de innovación y adaptación de las fuerzas y que, por el contrario, detrae fondos para otros sistemas transformacionales.[18]
 
La segunda decisión, tal vez no tan simbólica pero igualmente importante en términos de futura evolución de las fuerzas, ha sido la creación de un mando para la Transformación, integrado en la oficina delo Secretario de Defensa y al frente del cual está el Almirante Arthur Cebrowski. Su misión es revisar el ritmo de la innovación en cada ejército y promover la transformación, particularmente en el nivel de lo conjunto.
 
Próximo capítulo: lo que depara el futuro
 
A estas alturas parece claro que Donald Rumsfeld no ha perdido la batalla de la transformación, aunque taimen que esa es una estrategia a la que todavía le queda mucho por desarrollar.
 
Los partidarios de la RMA se basaban en análisis históricos sobre la estrategia y los métodos empleados por Gengis Khan, así como por la inspiración doctrinal del mítico Sunt Zu.
 
La Oficina del Net Assement, dirigida por el controvertido Andrew Marshall, le ha alimentado ahora con análisis sobre la proporción de fuerzas alemanas que realmente hicieron posible la guerra relámpago y la victoria sobre Francia. Y en ellos se concluye que basta con transformar y “sistemizar” entre un 10 y un 15% del total de la fuerza, para tener una capacidad de combate moderna.
 
La idea de crear agrupaciones conjuntas permanentes de ataque va en esa dirección. Si se acaba optando por ejércitos a varias velocidades, la posibilidad de que países con menos recursos se suban al tren de la revolución de los asuntos militares será un hecho, y la transformación de nuestros propios ejércitos también.


[1] Bush, George W.: “A period of Consequences” alocución en The Citadel, 23 de septiembre de 1999.
[2] Ver entre otros sus discursos en la National Defense University, Washington D.C. de 21 de mayo de 2001, así como en la US Naval Academy de Annapolis el 25 de mayo del mismo año.
[3] Por ejemplo, Arkin, William: “Rumsfeld in full retreta” en The Washington Post 4 de junio de 2001
[4] Bush, George W.: “A period of…”
[5] Krepinevich, Andrew: “defense transformation”, testimonio ante el Congreso americano, 9 de abril de 2002.
[6] Rumsfeld, Donald: “XXIst Century transformation of the US Armed Forces”. Discurso en la National Defense University, 31 de enero de 2002.
[7] Rumsfeld, Donald: Testimonio ante el Comité de Fuerzas Armadas del Senado, 21 de junio de 2001.
[8] Pentágono: Quadernnial Defense Review. A report to Congress. Washington, GPO 30 de septiembre de 2001.
[9] Rumsfeld, Donald: “DoD acquisition and Logistics excellence web. Kickoff-bureaucry to Battlefield” discurso en el Pentágono, Washington 10 de septiembre de 2001.
[10] Rumsfeld, Donald: testimonio ante el Subcomité de Apropiaciones de Defensa del Senado, 5 de septiembre de 2001.
[11] “Rumdfeld’s defense” en The Economist, 26 de mayo de 2001, pág.56.
[12] “Civilian-Military tensión hobbles Pentagon Review” en The International Herald Tribune, 15 de julio de 2001, pág.4.
[13] Ricks, Thomas: “Rumsfeld concedes rift with Joint Chiefs onb policy shifts” en The International Hreald Tribune, 20 de Julio de 2001.
[14] Para una lectura en ese sentido véase, por ejemplo O’Hanlon, Michael:”Rumsfeld’s defense vision” en Survival vol. 44, nº 2, verano 2002.
[15] Rumsfledf, Donald: “Transforming the military” en Foreing Affairs vol. 8, nº 3 mayo/junio 2002.
[16] Para un análisis de la campaña en Afganistán puede consultarse Bardají, Rafael y Coma, Manuel: “Lecciones preliminares de la guerra en Afganistán” ponencia en FAES, 18 de febrero de 2002.
[17] IISS: Strategis Survey 200i-2002. Oxford, Oxford University Press 2002. Pág. 73.
[18] Rumsfeld, Donald: “A choice to transform the military” en The Washington Post 16 de mayo de 2002.